Reštrukturalizátor. Firmu, so všetkými bremenami typického socialistického megapodniku, naviedol na cestu k zákazníkom. S presvedčením, že odvážne plány potrebujú odvážnych ľudí sa po jeho nástupe do vtedajších Slovenských telekomunikácií začali diať veľké zmeny. Skúsenosť ho pritom presvedčila, že nie je dobré rozhodovať sám. Tvrdí, že ak o dianí v spoločnosti rozhoduje skupina manažérov, aj prípadný prešľap sa dá rozumne rozdeliť. Špičkový slovenský manažér, prezident spoločnosti Slovak Telekom Miroslav Majoroš.

Načrieme do vašej ranej minulosti. Aká bola cesta k postu špičkového manažéra?
Moja predstava o profesijnom pôsobení sa spájala so zvukom a s televíziou. Robil som zvukového technika. Toto zamestnanie sa mi naozaj veľmi páčilo. V 1989 roku ma revolučné obdobie zastihlo v Slovenskej televízii. Organizovali sme tam mítingy a zabezpečovali vysielanie štúdií Dialóg. V podstate sme z budovy televízie niekoľko dní ani nevychádzali. Mimochodom, boli sme tam vtedy skupina ľudí, z ktorých viacerí sú dnes na zaujímavých postoch.

Takže bolo to aj o osobnej odvahe?
Bolo to o rozhodnutí. A boli sme „mladí a sprostí“. Niekedy doslova.

Vedieť rozhodnúť sa v ťažkej chvíli. Ostalo vám to?
Myslím, že áno. Samozrejme, vyvstáva tu ešte otázka, či sa viem rozhodnúť správne. V ‘89 som sa rozhodol určite správne. Nebolo to pritom jednoduché. Mali sme už rodiny, pritom sme mohli stratiť prácu. Za dlhých zimných večerov sa však na ideály tých dní dobre spomína.

O štyri roky neskôr ste tú televíziu dokonca na krátky čas viedli.
Neviem, či som ju viedol. Len ma tým na istý čas poverili.

Miroslav Majoroš
(* 1959 Fiľakovo)
Absolvoval Elektrotechnickú fakultu Slovenskej vysokej školy technickej (terajšia Slovenská technická univerzita). V rokoch 1983 až 1994 pôsobil v Slovenskej televízii. Nastúpil do nej ako zvukový technik, postupne sa však prepracoval na manažérske pozície, v októbri 1993 ho dokonca poverili vedením tejto verejnoprávnej inštitúcie

Následne pôsobil v IBM, kde začínal ako obchodník pre priemyselný sektor, no opäť sa vypracoval na špičku. V roku 1998 sa stal prvým slovenským generálnym riaditeľom lokálnej pobočky IBM, na začiatku tretieho milénia šéfoval aktivitám fi rmy pre ČR a SR. Prvého januára 2003 prevzal funkciu prezidenta Slovenských telekomunikácií, dnes Slovak Telekomu. V súčasnosti vykonáva funkciu predsedu predstavenstva dominantného fi xného operátora, je aj členom predstavenstva dcérskeho T-Mobile Slovensko.

„Len čo slovenskí akcionári zistili, o koho ide, tak som tú šancu nedostal.“

Mimochodom, čo hovoríte na v podstate dlhoročnú situáciu v STV?
Ako technik musím povedať, že v STV prevláda zrnenie a šum. Mal by sa teda výrazne zlepšiť signál. Ako na vstupe, tak aj na výstupe.

Získali ste vo vtedajšom prostredí v STV základy manažérskej práce?
V podstate áno. Boli sme po lakte v operatíve a museli sme riešiť veci z dnešného pohľadu až nepredstaviteľné. Máte 4 200 ľudí, obrovský objem výroby programu a zrazu ceny vstupov idú o stovky percent hore. Prvá reštrukturalizácia znamenala pokles zamestnancov na 2 600. Dokonca sme si pozvali konzultačné fi rmy. Urobili sme kompletný personálny audit. Začiatkom 90. rokov sme boli vlastne na Slovensku priekopníkmi v týchto postupoch. Veľmi ťažké bolo vysvetliť ľuďom, ktorí v tom čase mali isté postavenie v televízii, čo vôbec robíme. Nešlo nám o uchopenie nejakej moci. Chceli sme len dosiahnuť zmysluplný poriadok.

Americkej IBM ste sa ponúkli sám alebo vás oslovili s ponukou oni?
Z STV ma vyhodili v roku 1994. Mimochodom, tento postup tam má už naozaj dlhoročnú tradíciu. Osem mesiacov som bol bez práce. Nikto o mňa ani nezakopol. Už som chcel odísť a skúsiť niečo v zahraničí. Ponuku od IBM som nedostal. IBM hľadala človeka, tak som šiel na výberové konanie. Presvedčil som ich. Vnútil som sa do ich pozornosti.

Boli aj obavy? Predsa len, išlo už o nadnárodnú spoločnosť. Navyše mediálne prostredie ste menili za prostredie informačných technológií.
Firma bola vtedy na Slovensku v začiatkoch rozvoja. Bolo tam pár desiatok ľudí. Predtým som mal štyri sekretárky, ktoré písali na písacích strojoch. Tu zrazu samé počítače a žiadna sekretárka. Čo som potreboval, musel som si napísať sám. Dali mi telefón a sedel som vo veľkej miestnosti spolu s ďalšími asi tridsiatimi ľuďmi. Takže som tam začínal v podstate od nuly, Bolo tam viacero rozumných ľudí, ktorých dnes vidieť kade-tade na rôznych postoch po Európe. Takže to bolo tvorivé a plodné prostredie.

Ponúkla by vám v tom čase niečo podobné aj niektorá zo slovenských spoločností?
Nie. Boli aj pokusy s istými spoločnosťami, kde bol slovenský kapitál. Dokonca som uspel vo výberovom konaní. Presadilo sa však špecifi kum demokracie karpatského typu. Len čo slovenskí akcionári zistili, o koho ide, tak som tú šancu nedostal.

Ako vyzeral váš postup v štruktúrach IBM?
Začínal som tam ako obchodný riaditeľ cez priemysel. To bolo obdobie, čo som sedel v spomínanej aule. Mal som pod sebou nejakých ľudí, ktorí boli, samozrejme, oveľa lepší obchodníci ako ja. Takže som ich najskôr musel presvedčiť o tom, že niečo viem. To nebolo vôbec jednoduché. Musel som sa veľa učiť. No a po štyroch rokoch som bol generálnym riaditeľom IBM pre Slovensko, o pár rokov neskôr aj pre Česko.

Keď vy dnes posúvate ľudí, lebo je to aj o vašom rozhodnutí, je to vždy len o ocenení kvalít daného človeka?
Ťažko generalizovať. Platia však isté kritériá. Tie sú dané a jasné. V nadnárodných spoločnostiach, kde rozhodujú aj vlastníci, môžu, samozrejme, do tohto procesu vstupovať aj ich priority a preferencie. Ale vo všeobecnosti – kvalita človeka je vo veľkej väčšine prípadov rozhodujúca.

Porovnajte pôsobenie na manažérskych postoch v STV, IBM a v Slovak Telekome. Aké bolo či je vnútorné nastavenie ich fi remnej kultúry?
STV nemožno porovnávať s ničím. Navyše v mojich časoch tam bola väčšina ľudí presvedčená, že patrí medzi elitu národa. V médiách je to tak často doteraz – nás obyčajných smrteľníkov vnímajú ako komparz. Ťažko sa teda v takom prostredí robilo niečo zmysluplné. Paradoxne, keď som bol z STV odídený, tak som si vydýchol. Podobnú skúsenosť by som už viac nechcel zažiť.

Elektronické médiá dnes už predsa len uzemňuje internet...
Hlavne mladí sú toho dôkazom. Napríklad moji synovia. Ani len netušia, čo práve vysielajú napríklad na Markíze. Vedia len, že riaditeľ tejto televízie je môj kamarát.

Aké to bolo – je s fi remnou kultúrou v IBM a v Slovak Telekome?
Ako som veľmi rýchlo pochopil, v IBM bola tradičná a neuveriteľne silná. Hlavne zameraná na zákazníka. Prišiel som tam v roku 1994, keď fi rma prechádzala krízou. Dochádzalo tam k personálnym zmenám. Napriek transformácii fi rma nestratila nič zo svojho tradičného ducha. Slovenské telekomunikácie v čase môjho príchodu v roku 2003 tiež prechádzali transformáciou. Už tu bolo povedomie, že sú tu nejakí zákazníci a že sa im treba začať venovať, keďže začínajú odchádzať. Deutsche Telekom v tom čase do procesu transformácie priamo nevstupoval.
Vo veľkej miere tak bolo na nás samotných, ako to všetko zvládneme. Myslím si, že dominantnou fi remnou kultúrou v Deutsche Telekom je fi remná kultúra T-Mobile. Takže fi remná kultúra našej fi rmy je zrejme ovplyvňovaná mixom tradičnej, až 80-ročnej firemnej kultúry v IBM a silnou fi remnou kultúrou T-Mobile.

„Pre mňa to bol teda vždy zákazník – jeho spokojnosť.“

Vnímate svoj podiel na formovaní fi remnej kultúry v Telekome?
Samozrejme. V opačnom prípade by som tu už asi nebol. Minimálne som pri každej dôležitej príležitosti omieľal toho zákazníka. Neviem a nechcem robiť nejaké obsiahle a komplikované prezentácie. Ako prezident musím hovoriť jednoduché, veľmi jasné veci. Pre mňa to bol teda vždy zákazník – jeho spokojnosť. A, samozrejme, zastavenie odlevu zákazníkov.

Dostávame sa k podstate vašej práce, ktorá je inak plná grafov a čísel. Spočíva však hlavne v práci s človekom. Čo v tomto smere považujete za svoju osobnú výzvu?
V tejto práci nemôžete byť diktátor. Musíte vedieť počúvať a zvažovať spolu s inými. Následne rozhodnúť. Bol som vždy ten, čo sa pomerne ľahko rozhodoval. Musel som sa však naučiť prijímať konsenzuálne rozhodnutia. Konsenzus znižuje robenie chýb. To je tiež jeden z dôvodov, prečo sme úspešní. Podstatu rozhodovania však tvoria do veľkej miery skúsenosti, aj keď získavanie nových skúseností a vedomostí rozhodovanie nezľahčuje. Výzvou je robiť čo najviac správnych rozhodnutí.

Počas vášho pôsobenia táto spoločnosť dvakrát menila značku...
Keď rátame aj T-Mobile, tak trikrát. Tá prvá zmena bola len vyjadrením potreby odpútať sa od Slovenských telekomunikácií. Odísť od všetkého, čo nás spájalo s minulosťou. To pozitívne z minulosti boli len naši zamestnanci a zákazníci. Väčšina ostatných vecí bola negatívnych. Myslím si, že išlo o úspešnú zmenu. Zmeny, ktoré nasledovali, vzišli z rozhodnutia Deutsche Telekomu globalizovať svoje značky a rozšíriť ich do teritórií, kde vlastní jednotlivé spoločnosti. Z toho vyplynul rebranding na T-Com a následne aj na T-Mobile.

Priebežne dochádzalo aj k ďalšej zmene – k výraznému znižovaniu počtu zamestnancov
To je, samozrejme, citlivá a ťažká téma. V žiadnom prípade nešlo o našu kratochvíľu a o spôsob, aby sme si udržali naše vysoké platy a dobré autá. Ide o súčasť opatrení, aby fi rma prežila. Prežije, len keď bude profi tabilná. Nepoznám stratovú telekomunikačnú fi rmu. Sú odvetvia, kde môžete byť strednodobo v strate, v telekomunikáciách sa to však jednoducho nedá. Keď sa znižoval počet zákazníkov, musela sa zefektívniť činnosť fi rmy. Znamenalo to aj prepúšťanie. Iná možnosť bola len neúspech. Ten proces vlastne stále prebieha. Nehovorím už o nejakej výraznej reštrukturalizácii. V každom prípade sa musíme prispôsobovať vývoju trhu a následne to refl ektovať vo fi rme. Efektivita je životne dôležitá.

„Efektivita je životne dôležitá.“

„Bola to skvelá skúsenosť byť pri tom.“

Čo je na tvrdení, že s čoraz vyšším postavením v štruktúrach fi remnej hierarchie paradoxne klesajú nároky na špecifi ckú odbornosť?
Je to pravda. Niežeby klesali nároky na manažérsky výkon. Človek, ktorý je po celý svoj profesijný život bankárom, sa v podstate pohybuje v úzkej špecializácii a jeho odbornosť obsiahne všetko podstatné. V mojom prípade, v prípade telekomunikačnej spoločnosti, ide o pôsobenie množstva profesií. Keď ste špecialista na jednu, nemôžete byť rovnako dobrý špecialista na inú.

Často je pritom tendencia, videl som to napríklad u viacerých informatikov, že po niekoľkých rokoch odtrhnutia sa od svojej praxe sú presvedčení o tom, že sú stále špičkoví. Potom z toho vyplývajú nie dobré rozhodnutia. Čiže, keď už aj ste na nejakej pozícii a stále si myslíte, že viete robiť nejakú špecializovanú prácu lepšie, než kolegovia, ktorí ju robia dennodenne, tak je len minimálna pravdepodobnosť, že máte pravdu. Roky som robil v informatike. Ale keby som teraz začal informatikov poučovať, som presvedčený, že by to nebolo dobré. Takže skôr je to tak, že s vyšším postavením stúpajú nároky na nejaký strategický pohľad na vec.

Patrí to medzi rozhodujúce vlastnosti dobrého manažéra?
Určite. Priamo však súvisí s mierou odosobnenia. V spoločnosti, ktorú riadite, sú veci, ktoré vás bavia viac, a veci, ktoré vás bavia menej. Podobne je to s ľuďmi. Vy však potrebujete robiť naozaj objektívne rozhodnutia. Musíte sa naučiť odsúvať svoje osobné pohľady nabok. Je to ťažké, ale treba sa o to stále snažiť.

Je vo vašej manažérskej kariére niečo, čo by ste dnes urobili inak?
Nie. Tým sa vôbec nezaoberám.

Možno to znie pateticky, ale čím vás práca napĺňa?
Veľmi rád sa stretávam s ľuďmi – kolegami, zákazníkmi, partnermi. Momentálne je obdobie, keď riešime veľa vyslovene zaujímavých vecí. Riešime problémy, ktoré sú zaujímavé aj pre materskú fi rmu – či už technologické, alebo organizačné. Vždy ma bavilo robiť veci, ktoré môžu iní so záujmom sledovať alebo akceptovať. Bola to skvelá skúsenosť byť pri tom, keď sa z nudného telekomunikačného operátora, do ktorého som prichádzal, stala pomerne zaujímavá firma.

Ako ste sa k tomuto stavu dopracovali?
Za uplynulých šesť rokov sme znížili počet zamestnancov o dve tretiny, kompletne sme zmenilo portfólio produktov. Predtým sme mali len nejaké hlasové telefónne služby a dátové služby pre fi remných zákazníkov. Teraz máme DSL internet, IP televíziu, spektrum služieb pre internetových zákazníkov. Zmenili sme organizačnú štruktúru, dokonca sme prepojení s mobilným operátorom. Spokojnosť zákazníkov nám stúpla zo 44 na 75 bodov, čo je najväčší nárast v histórii telekomunikačného biznisu v európskom meradle. Nehovorím, že sme spokojní. Ale je to úplne iné, ako to bolo predtým. Ten výrazný posun cítiť.

Zaspať na vavrínoch si však zrejme nemôžete dovoliť.
Najväčšia chyba by bolo uspokojenie. Minulý rok bol síce najúspešnejší v histórii našej spoločnosti, ale takmer okamžite prišli náznaky problémov. Nakoniec, aj aktuálna kríza na fi nančných trhoch nám určite neprospeje. Takže sa musíme pozrieť na to, čo a ako robíme. Oveľa jednoduchšie je reštrukturalizovať v období, keď sa nám darí. Lebo keď sa vám nedarí a máte navyše robiť štrukturálne zmeny, tak to je to najhoršie obdobie, ktoré si na túto činnosť môžete vybrať.

Spomínali ste dopady globálnej finančnej krízy...
Určite sa prejaví aj v tom, že nadnárodné spoločnosti, zastúpené na Slovensku svojimi dcérami, sa budú snažiť optimalizovať náklady. Dotkne sa to, samozrejme, aj nás. Musíme teda očakávať nejaký tlak. Verím však, že napriek kríze slovenská ekonomika naďalej porastie, aj keď určite dôjde k redukcii budúcoročného rastu. Stále však pôjde o slušné čísla. Teda verím, že sa to nedotkne ľudí do tej miery, že začnú výrazne škrtiť svoje výdavky za služby.

Pre fi xných operátorov, ku ktorým patrí aj Slovak Telekom, je charakteristický boj s úbytkom pevných liniek. V čom vidíte ich budúcnosť?
Spočíva v pevnom pripojení. Domácnosti a fi rmy budú musieť byť pripojené naďalej, pretože prudko stúpa objem dát, ktoré cez pevné pripojenia využívajú. Navyše súčasné technológie umožňujú aj po tradičných medených pevných linkách posielať veľké objemy dát. Na druhej strane začínajú nastupovať optické siete, ktoré ponúkajú neobmedzené možnosti na objemy a rýchlosti prenesených dát. Ešte neexistuje mobilná technológia, ktorá by dokázala nahradiť pevné linky v tejto oblasti.
Dôkazom je aj fakt, že jeden z našich mobilných konkurentov buduje pevné linky. Výrazne sa mení profi l pevnej linky – linka na telefonovanie sa mení na linku na komunikáciu a telefonovanie.

Akým spôsobom spolupracujú manažmenty Slovak Telekomu a T-Mobile?
Vo väčšine miest už máme integrovanú sieť predajní. Spolupracujeme na úrovni riadenia, sieťovej štruktúry, starostlivosti o zákazníkov. Naďalej budeme používať dve značky, aj keď veľa zo služieb, ktoré tieto dve spoločnosti poskytujú, sú zabezpečované na jednej platforme.

Zahrajte sa na vizionára – kde bude podľa vás segment tohto trhu o desať rokov?
Zákazník už určite bude mať možnosť vybrať si, akým spôsobom sa chce dostať k dátam – či pôjde cez optiku alebo bezdrôtové pripojenie. Paleta služieb bude do veľkej miery integrovaná. Stále bude výrazný podiel pevných služieb, ale pravdepodobne s oveľa menším podielom pevného hlasu. Penetrácia mobilov bude už stagnovať, výrazne však stúpne penetrácia mobilných dátových služieb – napríklad mobilná televízia. Mimochodom, zaujímavým prvkom na trhu bude koncept obrazoviek a displejov. Určite dôjde k ich skvalitneniu.

Okrem Slovak Telekomu pôsobíte vo viacerých profesijných zväzoch. Ako zvládate časový tlak? Je to otázka len dobrej sekretárky alebo osobného vnútorného nastavenia, ku ktorému ste sa dopracovali?
Dobrá sekretárka musí riadiť svojho šéfa. Taká je jednoducho pravda. Musí poznať priority, ktoré ten šéf má a podľa toho mu musí zostavovať pracovný program. Pred desiatimi rokmi som možno viac pracoval v tom zmysle, že som viac času trávil v práci. Ako však človek dospieva, má na veci iný pohľad. Napríklad riešenie problému, ktoré mi v minulosti trvalo hodiny, mi tak zaberie päť minút.

Keď už ste nejakú vec robili v minulosti a máte tú istú vec urobiť po x-tý krát, tak sa na to pozriete a viete. Manažérska skúsenosť dáva istú slobodu venovať sa veciam, ktoré vás strategicky niekam posúvajú. Predtým som bol zavalený operatívou. Teraz ju už väčšinou neriešim. Takže len málokedy som v práci do večera. Je však pravda, že väčšinu dní v týždni sa dostávam domov až večer – môžu za to pracovné večere a rôzne stretnutia. To je ďalší rozmer tejto práce.

Zázemie je zrejme veľmi dôležité...
Sú manažéri, ktorí sa venujú len práci. A sú úspešní naozaj len výnimočne. Keď si všimnete nejakého šéfa veľkej nadnárodnej spoločnosti, väčšinou sú to komplexní ľudia. Majú okrem práce aj koníčky a záľuby. Keby ich nemali, nedokázali by zvládnuť ten obrovský tlak a zodpovednosť. Relax je veľmi dôležitý. Človek, ktorý nerelaxuje doma, musí zákonite relaxovať v práci, v krajnom prípade na cintoríne. Nikto z nás nevie byť v nasadení 24 hodín denne. Keď čítam rozhovory s ľuďmi, ktorí to tvrdia a ktorých poznám, tak sa pousmejem. Viem, ako to je naozaj. Ak ide o mne neznámych, tak sa opäť pousmejem, pretože viem, že tak, ako to hovoria, to celkom nie je.

Váš obľúbený spôsob relaxu?
Rodina, priatelia, cestovanie, varenie, dobrá hudba rôznych žánrov. Mám rád víkendy. Viem si ich užiť. Naozaj musí byť niečo naozaj dôležité, čo by ma prinútilo pracovať aj cez víkend.

„Viem, ako to je naozaj.“